，然后点击“添加到主屏幕”第22章 日航破产启示录(1) (1/2)
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有近60年历史的日本乃至亚洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向东京地方法院申请破产保护。这成为日本历史上除去金融业外最大的破产案，日本航空自1951年创立以来，曾被很多日本人看作日本战后繁荣的象征，多年维持航空运输量世界第一的骄人成绩。然而，近年来的“内忧外患”，使曾经辉煌的日航风光不再。目前，日航市值仅为137亿日元，仅相当于一架波音787飞机的价格。与此同时，已经古稀之年的日本“经营之圣”——稻盛和夫临危受命，零薪水出任日航CEO，引来全世界的目光。
日产和索尼的改革之路
日产和索尼的改革很奇怪，他们不找日本人来做而是请一个外国人来做。这种逻辑是说日本人是认为外来的和尚会念经。
（嘉宾介绍：白立新，IBM（中国）运营战略首席顾问）
王牧笛：我们可以暂时把目光从宏大叙事移开，进入到一个企业的内部，通过探讨最近大名鼎鼎的日航破产案，来找寻到某种企业共识性的东西和共同的困境。下面我们来看一个短片：有近60年历史的日本乃至亚洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向东京地方法院申请破产保护。这成为日本历史上除去金融业外最大的破产案，日本航空自1951年创立以来，曾被很多日本人看作日本战后繁荣的象征，多年维持航空运输量世界第一的骄人成绩。然而，近年来的“内忧外患”，使曾经辉煌的日航风光不再。目前，日航市值仅为137亿日元，仅相当于一架波音787飞机的价格。与此同时，已经古稀之年的日本“经营之圣”——稻盛和夫临危受命，零薪水出任日航CEO，引来全世界的目光。王牧笛：日航申请破产保护，这个爆炸性新闻，其当量不亚于当时“通用”申请破产保护。现在媒体有很多解读，分析日航破产之谜。包括日本新干线、高铁跟民航的竞争拖累了它，让它破产；还比如经济危机、经济低迷，让它破产；还有比如油价高起，油价让它破产；甚至还有媒体推断甲流肆虐，大家不敢坐航班了，让日航破产。有很多种原因，在教授看来呢？
郎咸平：我相信你刚刚讲的日航的一切困难，和我们中国制造业、民营企业碰到的困难，甚至和航空业碰到的困难是一模一样的，是大家共同的困惑。我觉得这个非常具有参照性，那我们能不能够从日本的那么多企业的困境当中学习到一些不同的思维，对我们中国的企业有点正面的贡献。
白立新：日航的困惑到底在哪里？当初有着60年政府背景的日航到现在，它已经变得完全僵化。僵化的时候它会脱离自己的客户，所以虽然我们从日航的网站上看到的都是很动听的一些言论，可是当你真的去分析日航所经历的这十几年的过程，它的整个客户服务，它的体验，它的整个的航线设计的时候，它真的是已经变得很迂腐。它把自己当作是政府的一个部分，它觉得要承担太多的责任，这件事情即便是不盈利，那也要去做，给自己找很多的理由。
王牧笛：它建了很多的机场，那些机场很多都是面子工程，所以现在媒体给日航贴了个标签，叫“面子公司”或者叫“商业僵尸”。硬邦邦、没有弹性，然后无法转身。之前它一直是国家的、政府的背景，后来经过了一次私有化改革。虽然经历了改革但是它依然有很强的政府背景，好多退休的高官都跑到日航去当高层的管理者，所以它跟官方有说不清的纠结、暧昧的关系。
郎咸平：举个例子，日产在1999年业绩全面下滑，虽然不至于破产，我看也差不多了。而且它的情况比现在的日航还要差，它是8年里面7年亏损。日航呢？
王牧笛：它是5年之中4年亏损。
郎咸平：4年亏损还算好一点，对不对？但是，它们的改革很奇怪，通常我们碰到这种问题的时候，就像刚刚我们讲日航一样。这个问题，那个问题，都是别人的问题。可是，这家公司的改革不一样，它的这个社长叫做塙义一，聘了一个法国人，叫戈恩。当媒体问为什么不找日本人来做，这位社长说，“日本文化所孕育的僵化思维无助于问题的解决”。所以你发现日产没有从我们所谓的资金、技术、人才来找问题，而是从思维方面来找问题。所以他聘请戈恩来当首席营运官，这只是一个手段，真正的目的是想要改变日产的思想。那么同样的问题，也发生在索尼。索尼董事长出井伸之在2005年6月22日，因为经营不好，黯然离场。他也是出乎大家意料之外的，没有把索尼交给日本那个副总裁，交给谁？一个英国人，叫做斯金格，还是个爵士。当媒体问他同样问题的时候，他的回答也是同样的。到最后... -->>
有近60年历史的日本乃至亚洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向东京地方法院申请破产保护。这成为日本历史上除去金融业外最大的破产案，日本航空自1951年创立以来，曾被很多日本人看作日本战后繁荣的象征，多年维持航空运输量世界第一的骄人成绩。然而，近年来的“内忧外患”，使曾经辉煌的日航风光不再。目前，日航市值仅为137亿日元，仅相当于一架波音787飞机的价格。与此同时，已经古稀之年的日本“经营之圣”——稻盛和夫临危受命，零薪水出任日航CEO，引来全世界的目光。
日产和索尼的改革之路
日产和索尼的改革很奇怪，他们不找日本人来做而是请一个外国人来做。这种逻辑是说日本人是认为外来的和尚会念经。
（嘉宾介绍：白立新，IBM（中国）运营战略首席顾问）
王牧笛：我们可以暂时把目光从宏大叙事移开，进入到一个企业的内部，通过探讨最近大名鼎鼎的日航破产案，来找寻到某种企业共识性的东西和共同的困境。下面我们来看一个短片：有近60年历史的日本乃至亚洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向东京地方法院申请破产保护。这成为日本历史上除去金融业外最大的破产案，日本航空自1951年创立以来，曾被很多日本人看作日本战后繁荣的象征，多年维持航空运输量世界第一的骄人成绩。然而，近年来的“内忧外患”，使曾经辉煌的日航风光不再。目前，日航市值仅为137亿日元，仅相当于一架波音787飞机的价格。与此同时，已经古稀之年的日本“经营之圣”——稻盛和夫临危受命，零薪水出任日航CEO，引来全世界的目光。王牧笛：日航申请破产保护，这个爆炸性新闻，其当量不亚于当时“通用”申请破产保护。现在媒体有很多解读，分析日航破产之谜。包括日本新干线、高铁跟民航的竞争拖累了它，让它破产；还比如经济危机、经济低迷，让它破产；还有比如油价高起，油价让它破产；甚至还有媒体推断甲流肆虐，大家不敢坐航班了，让日航破产。有很多种原因，在教授看来呢？
郎咸平：我相信你刚刚讲的日航的一切困难，和我们中国制造业、民营企业碰到的困难，甚至和航空业碰到的困难是一模一样的，是大家共同的困惑。我觉得这个非常具有参照性，那我们能不能够从日本的那么多企业的困境当中学习到一些不同的思维，对我们中国的企业有点正面的贡献。
白立新：日航的困惑到底在哪里？当初有着60年政府背景的日航到现在，它已经变得完全僵化。僵化的时候它会脱离自己的客户，所以虽然我们从日航的网站上看到的都是很动听的一些言论，可是当你真的去分析日航所经历的这十几年的过程，它的整个客户服务，它的体验，它的整个的航线设计的时候，它真的是已经变得很迂腐。它把自己当作是政府的一个部分，它觉得要承担太多的责任，这件事情即便是不盈利，那也要去做，给自己找很多的理由。
王牧笛：它建了很多的机场，那些机场很多都是面子工程，所以现在媒体给日航贴了个标签，叫“面子公司”或者叫“商业僵尸”。硬邦邦、没有弹性，然后无法转身。之前它一直是国家的、政府的背景，后来经过了一次私有化改革。虽然经历了改革但是它依然有很强的政府背景，好多退休的高官都跑到日航去当高层的管理者，所以它跟官方有说不清的纠结、暧昧的关系。
郎咸平：举个例子，日产在1999年业绩全面下滑，虽然不至于破产，我看也差不多了。而且它的情况比现在的日航还要差，它是8年里面7年亏损。日航呢？
王牧笛：它是5年之中4年亏损。
郎咸平：4年亏损还算好一点，对不对？但是，它们的改革很奇怪，通常我们碰到这种问题的时候，就像刚刚我们讲日航一样。这个问题，那个问题，都是别人的问题。可是，这家公司的改革不一样，它的这个社长叫做塙义一，聘了一个法国人，叫戈恩。当媒体问为什么不找日本人来做，这位社长说，“日本文化所孕育的僵化思维无助于问题的解决”。所以你发现日产没有从我们所谓的资金、技术、人才来找问题，而是从思维方面来找问题。所以他聘请戈恩来当首席营运官，这只是一个手段，真正的目的是想要改变日产的思想。那么同样的问题，也发生在索尼。索尼董事长出井伸之在2005年6月22日，因为经营不好，黯然离场。他也是出乎大家意料之外的，没有把索尼交给日本那个副总裁，交给谁？一个英国人，叫做斯金格，还是个爵士。当媒体问他同样问题的时候，他的回答也是同样的。到最后... -->>
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