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其次，战略要求我们学会放弃。有一种说法，叫作选择就是放弃，自由就是枷锁。人的能力是有限的，当你选择一些东西的时候，你就要放弃另一些东西。最重要的是，你一定要知道自己不能做什么，自己的能力边界在哪儿。拿万科来说，如果万科什么都做，今天就不可能成为中国住宅行业的老大。如果你做20个行业都能做到全国第一，那就说明全国十几亿人都比你笨，这是不可能的。所以，我们一定要知道自己应该放弃什么。拿房地产行业来说，如果你想在北京做，那你就得放弃在全国其他地方做的机会。比如，华远只在北京做，那它就得放弃二线城市的机会，放弃天津的机会；万通只在北京、天津等大北京地区做，别的地方我们不去。万科选择在全国做，现在已经扩展到了四五十个城市。还有一些房地产公司，可能只选择长三角、珠三角和北京，比如富力、金地。所以，任何一家房地产公司在选择地区分布的时候，总是在放弃一些机会。如果不放弃，你的精力和资源就会非常分散，效率就不会高。一个房地产的项目经理，如果做到十年以上，他喝下去的酒是按吨算的。我有个朋友，他在一个老员工离开时计算了一下这个员工总共喝了多少酒，喝了一吨都不止。按比较能喝的人来算，一天喝两顿，两顿喝一斤，一年少说能喝200斤，十年就是2000斤，就是一吨。如果他再能喝点儿，喝个两吨也是可能的。你这两吨酒集中在一个城市喝和分到五个城市喝，结果是大不相同的。如果你这两吨酒都在一个城市的规划局或国土局喝，喝到20年的时候，你在这个城市做事情就会非常顺利。如果你分散到全国的规划局去喝，一个规划局最多喝半斤，最后你哪儿都认识，但哪儿都不熟，办起事来就不会那么容易了。
再有，战略要求你做好资源配置。在决定了做什么和不做什么以后，你的战略伙伴就确定了。此外，你的资本和人力等资源也要相应地组合，按照既定的方向去积累，成为决胜未来的力量。比如万科决定做住宅，那做商场的那些人就用不着了，做房地产金融的可能也用得很少，甚至也用不着了。万科在20年前做了决定以后，它的资源就开始向这方面集中。它的建筑师有将近300人，没有研究写字楼的，全是研究住宅的。这300个建筑师再细分，有专门研究窗户的，有专门研究墙的，有专门研究地板的，还有专门研究园林的。研究墙的建筑师又分很多种，可能一个建筑师就专门研究墙的一部分。这样，在住宅这个行业，万科的资源集中度就非常高。大家想想，哪家公司能养300个建筑师？我们可以明显地看到万科的产品创新能力。就像工业产品一样，万科的产品一代比一代好，而且万科的创新是系统化的，能够在全国几十个城市推广、复制。现在很多房地产公司所谓的创新，只是老板个人的灵机一动而已，这个老板不在了，这种创新也就没有了。也就是说，这些公司没有在资源的高度集中和合理配置下持续地向一个方向走。
靠山就是火山，机会就是陷阱
很多房地产公司的老板都不愿意研究战略，他们不认为战略能引导自己获得成功，总认为关系才是最重要的。事实上，所有因关系而起的企业，最后都因关系而死。靠山就是火山，机会就是陷阱，你总想抓机会，最后可能就会在机会的诱惑面前掉入陷阱。比如你通过某个关系搞定了某个领导，批了块地给你，这叫机会。结果这个领导的对头来了，就开始收拾你、揭发你，然后纪委就来调查，最后这个机会就变成了一个陷阱。自从确定了战略，万科就坚持阳光经营，绝不行贿，这是万科的理念。因为它有选择，知道什么不能做，再加上它的资源高度集中，人员配置高度专业化，资本安排很合理，所以它不会受机会的诱惑。举个例子，有家公司有一块很大的地，他们去找王石，说这块地给你，我们不要钱，你拿去做别墅，做完以后卖了，把钱给我们就行。王石看了一圈说，对不起，这事我不会做，我只会做郊区的社区，不会做别墅。于是，他放弃了这事，没有受它的诱惑。
所以，迷信关系是做不好公司的，机会和垄断也不足以保证企业高枕无忧。企业想不断发展，就需要制定具有长远眼光的战略。那么，怎样制定战略呢？首先要选择方向，也就是决定你要做什么。其次要长久地坚持，并在选择中学会放弃。最后要围绕着你的战略方向进行资源配置。接下来我举一些例子，让大家了解战略的力量在房地产行业中究竟有多重要。
除了我刚才讲到的万科，房地产公司还有很多不同的战略。目前，国内的房地产公司大概分为三种类型。一种是住宅公司，就是只做住宅，不做别的，比如万科、中海、顺驰、绿地等。只做住宅的公司又分为是在全国做住宅，还是只在局部地区做住宅。万科是在全国做，中海跟万科差不多，绿地是只做重点区域。顺驰也是在全国做，但它在地区选择上更加多样，可以在北京、上海这些地方做，也可以在洛阳做，甚至在安阳做。它的纵向市场是比较多样化的，所选择地区的经济发展水平差距非常大。
第二种类型叫作房地产综合开发公司，比如首创、华远、富力等。这些公司什么都做，产品线非常多，地区跨度非常大，资本形式也非常多样化。这种房地产公司是在房地产领域做多元化，比如做酒店、商场、写字楼、住宅等，住宅又分高档、中档、低档，地区的选择有北京，也有外地。这类公司很多都是从原来的国企转过来的，比如北京城建。而万科是在房地产领域做专业化，不考虑人民币升值的因素，目前万科的产量、净资产和收益都已达到了全球最大的住宅公司的水平。那么，万科是怎么达到这个水平的呢？就是在专业化的基础上精细化、产业化。什么是产业化？就是产品在工厂里做的部分越来越多，在现场做的部分越来越少。目前万科自己的产业化配套能力是10%～15%，而全国平均只有5%左右。万科现在的住宅，大到窗户，小到垃圾桶，都在总部研究设计好，和麦当劳开店的做法一样。
第三类就是像万通这样的公司，在按照一种新的模式做。大家知道，万通明确提出由香港模式转为美国模式，做专业的房地产投资公司。
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其次，战略要求我们学会放弃。有一种说法，叫作选择就是放弃，自由就是枷锁。人的能力是有限的，当你选择一些东西的时候，你就要放弃另一些东西。最重要的是，你一定要知道自己不能做什么，自己的能力边界在哪儿。拿万科来说，如果万科什么都做，今天就不可能成为中国住宅行业的老大。如果你做20个行业都能做到全国第一，那就说明全国十几亿人都比你笨，这是不可能的。所以，我们一定要知道自己应该放弃什么。拿房地产行业来说，如果你想在北京做，那你就得放弃在全国其他地方做的机会。比如，华远只在北京做，那它就得放弃二线城市的机会，放弃天津的机会；万通只在北京、天津等大北京地区做，别的地方我们不去。万科选择在全国做，现在已经扩展到了四五十个城市。还有一些房地产公司，可能只选择长三角、珠三角和北京，比如富力、金地。所以，任何一家房地产公司在选择地区分布的时候，总是在放弃一些机会。如果不放弃，你的精力和资源就会非常分散，效率就不会高。一个房地产的项目经理，如果做到十年以上，他喝下去的酒是按吨算的。我有个朋友，他在一个老员工离开时计算了一下这个员工总共喝了多少酒，喝了一吨都不止。按比较能喝的人来算，一天喝两顿，两顿喝一斤，一年少说能喝200斤，十年就是2000斤，就是一吨。如果他再能喝点儿，喝个两吨也是可能的。你这两吨酒集中在一个城市喝和分到五个城市喝，结果是大不相同的。如果你这两吨酒都在一个城市的规划局或国土局喝，喝到20年的时候，你在这个城市做事情就会非常顺利。如果你分散到全国的规划局去喝，一个规划局最多喝半斤，最后你哪儿都认识，但哪儿都不熟，办起事来就不会那么容易了。
再有，战略要求你做好资源配置。在决定了做什么和不做什么以后，你的战略伙伴就确定了。此外，你的资本和人力等资源也要相应地组合，按照既定的方向去积累，成为决胜未来的力量。比如万科决定做住宅，那做商场的那些人就用不着了，做房地产金融的可能也用得很少，甚至也用不着了。万科在20年前做了决定以后，它的资源就开始向这方面集中。它的建筑师有将近300人，没有研究写字楼的，全是研究住宅的。这300个建筑师再细分，有专门研究窗户的，有专门研究墙的，有专门研究地板的，还有专门研究园林的。研究墙的建筑师又分很多种，可能一个建筑师就专门研究墙的一部分。这样，在住宅这个行业，万科的资源集中度就非常高。大家想想，哪家公司能养300个建筑师？我们可以明显地看到万科的产品创新能力。就像工业产品一样，万科的产品一代比一代好，而且万科的创新是系统化的，能够在全国几十个城市推广、复制。现在很多房地产公司所谓的创新，只是老板个人的灵机一动而已，这个老板不在了，这种创新也就没有了。也就是说，这些公司没有在资源的高度集中和合理配置下持续地向一个方向走。
靠山就是火山，机会就是陷阱
很多房地产公司的老板都不愿意研究战略，他们不认为战略能引导自己获得成功，总认为关系才是最重要的。事实上，所有因关系而起的企业，最后都因关系而死。靠山就是火山，机会就是陷阱，你总想抓机会，最后可能就会在机会的诱惑面前掉入陷阱。比如你通过某个关系搞定了某个领导，批了块地给你，这叫机会。结果这个领导的对头来了，就开始收拾你、揭发你，然后纪委就来调查，最后这个机会就变成了一个陷阱。自从确定了战略，万科就坚持阳光经营，绝不行贿，这是万科的理念。因为它有选择，知道什么不能做，再加上它的资源高度集中，人员配置高度专业化，资本安排很合理，所以它不会受机会的诱惑。举个例子，有家公司有一块很大的地，他们去找王石，说这块地给你，我们不要钱，你拿去做别墅，做完以后卖了，把钱给我们就行。王石看了一圈说，对不起，这事我不会做，我只会做郊区的社区，不会做别墅。于是，他放弃了这事，没有受它的诱惑。
所以，迷信关系是做不好公司的，机会和垄断也不足以保证企业高枕无忧。企业想不断发展，就需要制定具有长远眼光的战略。那么，怎样制定战略呢？首先要选择方向，也就是决定你要做什么。其次要长久地坚持，并在选择中学会放弃。最后要围绕着你的战略方向进行资源配置。接下来我举一些例子，让大家了解战略的力量在房地产行业中究竟有多重要。
除了我刚才讲到的万科，房地产公司还有很多不同的战略。目前，国内的房地产公司大概分为三种类型。一种是住宅公司，就是只做住宅，不做别的，比如万科、中海、顺驰、绿地等。只做住宅的公司又分为是在全国做住宅，还是只在局部地区做住宅。万科是在全国做，中海跟万科差不多，绿地是只做重点区域。顺驰也是在全国做，但它在地区选择上更加多样，可以在北京、上海这些地方做，也可以在洛阳做，甚至在安阳做。它的纵向市场是比较多样化的，所选择地区的经济发展水平差距非常大。
第二种类型叫作房地产综合开发公司，比如首创、华远、富力等。这些公司什么都做，产品线非常多，地区跨度非常大，资本形式也非常多样化。这种房地产公司是在房地产领域做多元化，比如做酒店、商场、写字楼、住宅等，住宅又分高档、中档、低档，地区的选择有北京，也有外地。这类公司很多都是从原来的国企转过来的，比如北京城建。而万科是在房地产领域做专业化，不考虑人民币升值的因素，目前万科的产量、净资产和收益都已达到了全球最大的住宅公司的水平。那么，万科是怎么达到这个水平的呢？就是在专业化的基础上精细化、产业化。什么是产业化？就是产品在工厂里做的部分越来越多，在现场做的部分越来越少。目前万科自己的产业化配套能力是10%～15%，而全国平均只有5%左右。万科现在的住宅，大到窗户，小到垃圾桶，都在总部研究设计好，和麦当劳开店的做法一样。
第三类就是像万通这样的公司，在按照一种新的模式做。大家知道，万通明确提出由香港模式转为美国模式，做专业的房地产投资公司。