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是很好的朋友了，就吃了顿饭，签了个协议，给了张支票，把所有股权转让的手续办完，就完事了，也没吵架，公司也很稳定。逐渐地，股东的变化对公司的影响越来越小，不像江湖上换个“大哥”，就完全乱套了。
所以，在公司年代，我们要真正地把合伙人当股东，树立股东的观念，在股东的基础上谈感情问题。在创办企业的初期，往往是感情比股东重要。过了一定的阶段以后，就要把兄弟真正地当股东来对待。
另外，“大哥”要变成董事长，做“大哥”的心态也要改变，你不能要求大家无限地付出。“大哥”可以要求兄弟无限付出，因为“大哥”对兄弟负有无限连带责任。比如兄弟被砍了，“大哥”每个月得发他工资，江湖上叫出粮，还得管他老婆。所以，当年张子强被枪毙的时候，他的兄弟去看大嫂，大嫂唯一的想法是还要给兄弟出粮，就是还要给他发钱。而董事长对手下的人是负有限责任，也就是在股东层面上负有限责任，对他们的家庭，原则上是可以不管的。所以，你的心态要慢慢改变。从1993年到2000年，中国民营企业的老板所面临的最大挑战就是学会做公司。
进入和退出的规则也随之产生，比如有了聘用和解聘等规则，也出台了一些法律。当然，《劳动合同法》是最近几年才颁布的。这些规则保证了人才合理、安全地流动，这样，公司就可以开放。江湖组织是无法开放的，因为它没有进入和退出的规则。如果你认为来的人是忠诚于“大哥”，走的人就是背叛“大哥”，那就没有几个人能在你的组织里待了。所以，解决进入和退出的规则，实际上就是要解决人才的流动和日常的管理问题，为职业经理人的培养创造条件。
再有就是激励的方法。激励可以保证一名员工在公司里持续进步。在江湖组织里，正向激励无非就是底下的人效忠“大哥”，以各种形式向“大哥”表忠心；负向激励就是互相打小报告，互相监督，最后互相残杀。
越是熟人多的地方，制度就越乏力
企业转变成公司体制以后，必须建立一种正向的、公开透明的激励方法，这是很重要的。其实，做民营企业最初面临的一件事情就是如何才能做得像个公司，很多民营企业在创办了很多年以后还是分不清江湖、家族、公司。对万通来说，我们也经历了一个非常痛苦的过程。早期，我们公司有很多人跟着我们走，相当于兄弟们跟着“大哥”干。一旦变成公司制度以后，大家会发现“大哥”拉下脸来变成了一个商人，靠感情解决的事变少了。怎么办？我们就采取了一些折中的办法，1993年以前加入公司的人还算“兄弟”，作为“大哥”，我都负责到底，不让他们比在公家单位差，这是我的一个标准。1993年以后有了《公司法》，大家就都跟着公司走，公司说了算，谁也不要来找我。所以，至今为止，凡是1993年以前加入万通的人，他们有事都直接找我，待遇问题、家属问题，这些事我都是按照江湖的方式来处理，一直管到最后。而1993年以后加入公司的人，他们有事就去找经理，找到谁就是谁来管。这是一个折中的办法。
另外，我们公司强调生人原则，不强调熟人原则。为什么呢？中国的文化太强调熟人文化，结果搞得公司内部同学、朋友、老乡越来越多，关系越来越复杂，最后毫无规则可言。我曾经让我们公司的监事会做过一项特别的调查，就是公司下发的文件、公司的制度，究竟有多少能被执行，哪些是被执行的，哪些是不被执行的。调查的结果很有意思：第一，重要的制度往往不被执行，不重要的制度都被执行了；第二，熟人多的地方制度是最难被执行的，熟人少的地方制度都被执行了。拿万通来说，董事会层面的制度都被执行了。比如，投资要董事会批准，这项制度执行得挺好。因为董事会里都是生人，有些董事一年也见不了几次，就开会的时候来露个脸。贷款、投资都要董事会签字，这个程序是少不了的。
执行得最不好的就是报销制度。报销是上级对下级，员工找部门经理，部门经理找副总经理，大家都是熟人，天天见面。大家自己想想，你们签字报销的时候，有几张单子是挑出来的？我现在很少签这些单子，即使签，也不太愿意看，因为看了以后你就会有想法，还要去核实，最后总是不开心。报销的制度，我们的执行率不到60%，因为你想严格拉下脸来管是非常难的。
所以，越是熟人多的地方，制度就越乏力。也就是说，熟人越多，制度越难执行。
所以，我们公司采取生人制度，提倡生人文化。举个例子来说，你开车闯红灯，碰到一个熟人警察，给你敬个礼，一看是“大哥”你，就不说什么了，晚上找个地方吃顿饭就完事了，往后还纵容你接着违规。你会觉得自己很牛，以后还会继续干坏事。如果是生人，马上拉下脸来给你开个罚单，让你去站岗、去培训，你也只好认了。
所以，生人越多的地方，制度的执行越严格；熟人越多的地方，越是放手不管。企业要想公司化，就要提倡生人文化。现在，我们公司采取保荐制度。我们制定了一个规则：中高层可以有熟人，基层员工最好不要有熟人。为什么呢？因为基层员工很容易找到，公事公办就好了。在高层，我们内举不避亲，你可以推荐，但我们有一个相当于连坐的制度。
如果他做得好，你可以和他分奖金；如果他做得不好或者干了什么坏事，就要挨罚或者赔偿损失，那你也得跟着他一起赔。这样，在推荐人的时候，你就得琢磨琢磨，考虑一下这个人能不能给你争光，不能什么人都推荐。如果你推荐的人老被处分，那你也要考虑一下自己的退路了。到目前为止，我们公司几乎没有什么人是通过熟人推荐来的，绝大部分都是我们的人力资源部门通过网络或其他方式招聘来的。
公司首先要给员工一个公平的感觉。如果员工的来路不同，比如这人是老总的亲戚，那人是老板的同学，那这事你就很难摆平。所以，从1993年以后，我们公司先是清理了一些亲属（早期，有些亲属通过集资进入了公司），然后又清理了一些老员工和熟员工。到今天为止，我们公司已经非常像个公司了，大家都是凭一种职业、契约关系进入公司，没有江湖上的一些痕迹。
在这个基础上，我们再建立共同的价值观，再建立一种新的人际间的情感关系，这是我们下一阶段的任务，这样公司就健康了。所以，大家首先要摆正观念，先要学会把企业做得像家公司。
是很好的朋友了，就吃了顿饭，签了个协议，给了张支票，把所有股权转让的手续办完，就完事了，也没吵架，公司也很稳定。逐渐地，股东的变化对公司的影响越来越小，不像江湖上换个“大哥”，就完全乱套了。
所以，在公司年代，我们要真正地把合伙人当股东，树立股东的观念，在股东的基础上谈感情问题。在创办企业的初期，往往是感情比股东重要。过了一定的阶段以后，就要把兄弟真正地当股东来对待。
另外，“大哥”要变成董事长，做“大哥”的心态也要改变，你不能要求大家无限地付出。“大哥”可以要求兄弟无限付出，因为“大哥”对兄弟负有无限连带责任。比如兄弟被砍了，“大哥”每个月得发他工资，江湖上叫出粮，还得管他老婆。所以，当年张子强被枪毙的时候，他的兄弟去看大嫂，大嫂唯一的想法是还要给兄弟出粮，就是还要给他发钱。而董事长对手下的人是负有限责任，也就是在股东层面上负有限责任，对他们的家庭，原则上是可以不管的。所以，你的心态要慢慢改变。从1993年到2000年，中国民营企业的老板所面临的最大挑战就是学会做公司。
进入和退出的规则也随之产生，比如有了聘用和解聘等规则，也出台了一些法律。当然，《劳动合同法》是最近几年才颁布的。这些规则保证了人才合理、安全地流动，这样，公司就可以开放。江湖组织是无法开放的，因为它没有进入和退出的规则。如果你认为来的人是忠诚于“大哥”，走的人就是背叛“大哥”，那就没有几个人能在你的组织里待了。所以，解决进入和退出的规则，实际上就是要解决人才的流动和日常的管理问题，为职业经理人的培养创造条件。
再有就是激励的方法。激励可以保证一名员工在公司里持续进步。在江湖组织里，正向激励无非就是底下的人效忠“大哥”，以各种形式向“大哥”表忠心；负向激励就是互相打小报告，互相监督，最后互相残杀。
越是熟人多的地方，制度就越乏力
企业转变成公司体制以后，必须建立一种正向的、公开透明的激励方法，这是很重要的。其实，做民营企业最初面临的一件事情就是如何才能做得像个公司，很多民营企业在创办了很多年以后还是分不清江湖、家族、公司。对万通来说，我们也经历了一个非常痛苦的过程。早期，我们公司有很多人跟着我们走，相当于兄弟们跟着“大哥”干。一旦变成公司制度以后，大家会发现“大哥”拉下脸来变成了一个商人，靠感情解决的事变少了。怎么办？我们就采取了一些折中的办法，1993年以前加入公司的人还算“兄弟”，作为“大哥”，我都负责到底，不让他们比在公家单位差，这是我的一个标准。1993年以后有了《公司法》，大家就都跟着公司走，公司说了算，谁也不要来找我。所以，至今为止，凡是1993年以前加入万通的人，他们有事都直接找我，待遇问题、家属问题，这些事我都是按照江湖的方式来处理，一直管到最后。而1993年以后加入公司的人，他们有事就去找经理，找到谁就是谁来管。这是一个折中的办法。
另外，我们公司强调生人原则，不强调熟人原则。为什么呢？中国的文化太强调熟人文化，结果搞得公司内部同学、朋友、老乡越来越多，关系越来越复杂，最后毫无规则可言。我曾经让我们公司的监事会做过一项特别的调查，就是公司下发的文件、公司的制度，究竟有多少能被执行，哪些是被执行的，哪些是不被执行的。调查的结果很有意思：第一，重要的制度往往不被执行，不重要的制度都被执行了；第二，熟人多的地方制度是最难被执行的，熟人少的地方制度都被执行了。拿万通来说，董事会层面的制度都被执行了。比如，投资要董事会批准，这项制度执行得挺好。因为董事会里都是生人，有些董事一年也见不了几次，就开会的时候来露个脸。贷款、投资都要董事会签字，这个程序是少不了的。
执行得最不好的就是报销制度。报销是上级对下级，员工找部门经理，部门经理找副总经理，大家都是熟人，天天见面。大家自己想想，你们签字报销的时候，有几张单子是挑出来的？我现在很少签这些单子，即使签，也不太愿意看，因为看了以后你就会有想法，还要去核实，最后总是不开心。报销的制度，我们的执行率不到60%，因为你想严格拉下脸来管是非常难的。
所以，越是熟人多的地方，制度就越乏力。也就是说，熟人越多，制度越难执行。
所以，我们公司采取生人制度，提倡生人文化。举个例子来说，你开车闯红灯，碰到一个熟人警察，给你敬个礼，一看是“大哥”你，就不说什么了，晚上找个地方吃顿饭就完事了，往后还纵容你接着违规。你会觉得自己很牛，以后还会继续干坏事。如果是生人，马上拉下脸来给你开个罚单，让你去站岗、去培训，你也只好认了。
所以，生人越多的地方，制度的执行越严格；熟人越多的地方，越是放手不管。企业要想公司化，就要提倡生人文化。现在，我们公司采取保荐制度。我们制定了一个规则：中高层可以有熟人，基层员工最好不要有熟人。为什么呢？因为基层员工很容易找到，公事公办就好了。在高层，我们内举不避亲，你可以推荐，但我们有一个相当于连坐的制度。
如果他做得好，你可以和他分奖金；如果他做得不好或者干了什么坏事，就要挨罚或者赔偿损失，那你也得跟着他一起赔。这样，在推荐人的时候，你就得琢磨琢磨，考虑一下这个人能不能给你争光，不能什么人都推荐。如果你推荐的人老被处分，那你也要考虑一下自己的退路了。到目前为止，我们公司几乎没有什么人是通过熟人推荐来的，绝大部分都是我们的人力资源部门通过网络或其他方式招聘来的。
公司首先要给员工一个公平的感觉。如果员工的来路不同，比如这人是老总的亲戚，那人是老板的同学，那这事你就很难摆平。所以，从1993年以后，我们公司先是清理了一些亲属（早期，有些亲属通过集资进入了公司），然后又清理了一些老员工和熟员工。到今天为止，我们公司已经非常像个公司了，大家都是凭一种职业、契约关系进入公司，没有江湖上的一些痕迹。
在这个基础上，我们再建立共同的价值观，再建立一种新的人际间的情感关系，这是我们下一阶段的任务，这样公司就健康了。所以，大家首先要摆正观念，先要学会把企业做得像家公司。