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sp; “执行力不行。”
“执行力等于领导力。”陆可明提醒。
沈深就明白了。其实执行力是个伪概念，举个例子，老板什么都不说，不管是哪个下属，都没法做到老板心里想的事，所以与其谈下属的执行力，不如提高老板的领导力。
而谈到领导力，如何沟通、安排任务又是一个关键。有两个相反的例子。
一个说的是日本公司的经理，给下属布置工作，至少说五遍：第一遍，讲述工作要求；第二遍，确认下属是否明白目的；第三遍，要求下属复述一遍；第四遍，问下属怎么做；第五遍，跟下属确认什么情况授权他自己解决、什么情况需要汇报。
另一个说的是中国公司的经理，经常说的一句话是“不要让我说第二遍”。
Tina不管有什么个人想法，她还是能把事情做完的，对待意愿度不高的员工，结合情境领导力的方法，将任务沟通清楚，布置明确，然后按时跟踪，保证结果。
想到这里，沈深心里不再纠结。
Tina本有些担心沈深利用试用期为难自己，结果也是白担心一场。紧接着，她发现沈深在工作安排上风格大变，每件事都交代清楚，反复确认，最后形成文字记录，跟踪也及时到位，她再不愿意，也没办法马虎应对。
至于跟Tony，非正式的关系修复沟通，沈深一直迟迟没有进行，她告诉自己：Tony看起来很忙，过一段时间吧。
Tony是有些忙的，他准备收网了。
马克提前请了个长假，要回国度假，前后有两周时间，这
个机会，Tony让Michael一定抓住。
马克前脚离开，供应商这边就开始了。
当天夜班，生产线包装停机了，当班维修人员没法解决，等到第二天白班工程师到位，依旧无法让包装线恢复运行。
Weir急了，通知Michael联系供应商来现场处理。
“供应商不是才看过吗？”Michael表示疑惑。
“我也觉得奇怪，但按照操作要求，我们该做的都做了。”
“别急，他们过来快的。”Michael这么说。
第二天，供应商赶到现场，调试了三个小时，包装线终于动起来，但每过一段时间总会跳停。
从当机开始，已经浪费了四个班次的产量了。
生产开始准备事故报告，做原因分析，最后发现，包装设备上有一个技术参数的区间值，比YFA要求的要窄，也就是说如果员工按照内部要求调整，包装线就会出问题，但若不按照内部参数，质量上又有风险。
由于损失严重，这份事故报告需要第一时间给到Shiling。
Tony临时召集了一个紧急会议，向Shiling汇报。
“所以，是设备问题？”听Tony说完，Shiling再度确认。
“是的。”
“当初选型，这个技术参数核准过吗？当时的记录呢？还有，安装时为何没有发现？”Shiling一连串的问题。
马克休假，缺席会议，Tony就一条条慢慢解释，总之一句话：设备采购时选型出了问题，这个技术参数漏了。
简直是个愚蠢的错误！Shiling差点儿拍桌子。
“我们目前的临时措施，是加强在线质量检验，抽检比例也提高了一倍。最终解决方案还得跟供应商商量，看如何调整、重置技术参数，马克不在，我让采购经理Michael和生产经理Weir共同处理，我也保持高度关注。”Tony说。
NZ工厂本地采购包装线造成大规模停产的消息不胫而走，在总部也掀起一阵热议，有一个声音越来越大：马克收了本地供应商的好处，甚至有嘲笑说他什么都不懂就敢乱伸手捞钱！
马克下了飞机，看到有一个未接来电，他没有留意，想着不会是什么大事，休假第一，便没有回电，直到第二天打开邮件看到事故调查报告，停产了，立马意识到严重性，急急打电话问Michael。
Michael将事故报告复述了一遍。
“我看到报告了，可为什么会这样？”马克火大，之前不是一直说“一切都好吗”？
“我也很奇怪，当时我出差了，您还记得吗？所以这个环节是Weir现场确认的。”Michael说。
“那是生产的责任？可报告里说是我们采购的问题。”马克指出。
“我不清楚生产是怎么解释的。”Michael暗想：谁和你“我们”，反正采购合同是你签的字，而且三方比价流程也不严谨，你个外行傻傻签字，现在只有背锅的份儿了。
马克当然不会认账，他立马打电话给Tony，Tony根本不接电话。
Shiling接了马克的电话，总部的声音已经传到他耳朵里了：这个马克太没脑子，简直坑死他了！
sp; “执行力不行。”
“执行力等于领导力。”陆可明提醒。
沈深就明白了。其实执行力是个伪概念，举个例子，老板什么都不说，不管是哪个下属，都没法做到老板心里想的事，所以与其谈下属的执行力，不如提高老板的领导力。
而谈到领导力，如何沟通、安排任务又是一个关键。有两个相反的例子。
一个说的是日本公司的经理，给下属布置工作，至少说五遍：第一遍，讲述工作要求；第二遍，确认下属是否明白目的；第三遍，要求下属复述一遍；第四遍，问下属怎么做；第五遍，跟下属确认什么情况授权他自己解决、什么情况需要汇报。
另一个说的是中国公司的经理，经常说的一句话是“不要让我说第二遍”。
Tina不管有什么个人想法，她还是能把事情做完的，对待意愿度不高的员工，结合情境领导力的方法，将任务沟通清楚，布置明确，然后按时跟踪，保证结果。
想到这里，沈深心里不再纠结。
Tina本有些担心沈深利用试用期为难自己，结果也是白担心一场。紧接着，她发现沈深在工作安排上风格大变，每件事都交代清楚，反复确认，最后形成文字记录，跟踪也及时到位，她再不愿意，也没办法马虎应对。
至于跟Tony，非正式的关系修复沟通，沈深一直迟迟没有进行，她告诉自己：Tony看起来很忙，过一段时间吧。
Tony是有些忙的，他准备收网了。
马克提前请了个长假，要回国度假，前后有两周时间，这
个机会，Tony让Michael一定抓住。
马克前脚离开，供应商这边就开始了。
当天夜班，生产线包装停机了，当班维修人员没法解决，等到第二天白班工程师到位，依旧无法让包装线恢复运行。
Weir急了，通知Michael联系供应商来现场处理。
“供应商不是才看过吗？”Michael表示疑惑。
“我也觉得奇怪，但按照操作要求，我们该做的都做了。”
“别急，他们过来快的。”Michael这么说。
第二天，供应商赶到现场，调试了三个小时，包装线终于动起来，但每过一段时间总会跳停。
从当机开始，已经浪费了四个班次的产量了。
生产开始准备事故报告，做原因分析，最后发现，包装设备上有一个技术参数的区间值，比YFA要求的要窄，也就是说如果员工按照内部要求调整，包装线就会出问题，但若不按照内部参数，质量上又有风险。
由于损失严重，这份事故报告需要第一时间给到Shiling。
Tony临时召集了一个紧急会议，向Shiling汇报。
“所以，是设备问题？”听Tony说完，Shiling再度确认。
“是的。”
“当初选型，这个技术参数核准过吗？当时的记录呢？还有，安装时为何没有发现？”Shiling一连串的问题。
马克休假，缺席会议，Tony就一条条慢慢解释，总之一句话：设备采购时选型出了问题，这个技术参数漏了。
简直是个愚蠢的错误！Shiling差点儿拍桌子。
“我们目前的临时措施，是加强在线质量检验，抽检比例也提高了一倍。最终解决方案还得跟供应商商量，看如何调整、重置技术参数，马克不在，我让采购经理Michael和生产经理Weir共同处理，我也保持高度关注。”Tony说。
NZ工厂本地采购包装线造成大规模停产的消息不胫而走，在总部也掀起一阵热议，有一个声音越来越大：马克收了本地供应商的好处，甚至有嘲笑说他什么都不懂就敢乱伸手捞钱！
马克下了飞机，看到有一个未接来电，他没有留意，想着不会是什么大事，休假第一，便没有回电，直到第二天打开邮件看到事故调查报告，停产了，立马意识到严重性，急急打电话问Michael。
Michael将事故报告复述了一遍。
“我看到报告了，可为什么会这样？”马克火大，之前不是一直说“一切都好吗”？
“我也很奇怪，当时我出差了，您还记得吗？所以这个环节是Weir现场确认的。”Michael说。
“那是生产的责任？可报告里说是我们采购的问题。”马克指出。
“我不清楚生产是怎么解释的。”Michael暗想：谁和你“我们”，反正采购合同是你签的字，而且三方比价流程也不严谨，你个外行傻傻签字，现在只有背锅的份儿了。
马克当然不会认账，他立马打电话给Tony，Tony根本不接电话。
Shiling接了马克的电话，总部的声音已经传到他耳朵里了：这个马克太没脑子，简直坑死他了！