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位立功还要难得多，比如财会物管业务生管，这就是无过则有功。
（三明人才，评审标准要明）。
八）.重心变一点：
将我们谋算的重心，由大家已经习惯了谋算数量改为谋算时间。以时间为重心，消除等待推诿等负面时间的重要就能凸显出来，时间链接就能得以环环相扣…
在我的观念中，业务采购谋算的重心是未来，生管现场筹算的重心是现在，财会结算的重心是过去。
我们有没有未来，未来光景如何，主要指望业务和采购的计算；现在部分之重心：生管算的是一般现在时，现场算的是现在进行时，物管算的是现在完成进行时，成品算的是现在完成时…
谋算时间，会改变时间的观念，通过一个个时间键的准时启动，打通一个个时间节点，来强力地确保交期。
九）.效率变一点：
目前的算法已经失去意义，照上一点的说法，要将我们谋算的重心由数量转为时间，也许可以用时间有效利用率的核算来替代效率。（1）时间有效利用率=（内部时间/出勤时间）%，依照丰田之时间划分方法，机台在产出状态下的运转时间是内部时间，其余为外部时间。通过时间有效利用率的核实，来促使各单位外部时间得以不断地压缩。
（2）力大千斤，不能自称，万钧之力，不能自举。由第三方核算真实性和可信度更高，建议将这种日常核算转给事务局，事务局也能经过亲自核算，深入实际，才能真正发现问题。
（3）算法若改变，相应的管理变更要及时跟进。
十）.算法变一点：
先问问：集团的营运，是如何从数量优势走向价格优势的，这一重大转变有多大的得失算过吗？如何从我们的优势中取得利益最大化？我们的关帐日期变过几次了，有没有算过到底哪一天才是最佳日子？物管的周转存量，如何从40%降低到6.5%又上升到现在的超过40%的，中间丢失了什么算过吗？
再有，车间的降温设施，加上设备/安装/电费/舒适度/空间利用等，现在之措施与改变为中央空调谁更合算些？
再问一问：前些年的铝料减重活动我们花了不小的代价，算过得失吗？我很怀疑减重不到半年，就将减掉的铝料从成本中扣除，而新一轮的报价就会在已经减去了的成本上加上比率去报，这就将我们减重的成果抵消了……
这些都是可以去计算的。
有许多沉甸甸的问题，因为没有去计较，我们就感觉不到它们的得失有多沉重。
就在无知无觉中，我们有多少次丢了西瓜拣了芝麻！
照说成规模的公司，需要最少一位会系统数学演算的数据分析师，会计算有形的资财和无形的资产，为高层的重要决策提供得失上的数理支撑。
我们是没有这样一个人，但我们总不能忍受一再沿用错误的算法吧？总不能政策的修订都不去演算就决定了吧？总不能一次次眼看着自己没有算计到，白白丢失了机会，干脆算不过就不去算了吧？
我们总该来几点来弥补吧：
1）.将计算深入下去。不会系统数学，但我们可以一步一步地往深入里算下去，越深入越接近事实的真相，真相才是我们所要的。如周转量，深入算下去，就会发现在中间有几年，库存总金额是被除过2的，拨开假象，这就是真象。
这还只是真相的表面，为什么会除以2？谁除的？做不到，做一假票。
再还原真实后取其中连续一年以上周转量最低时段进行总结，那中间就有被我们丢失的经验，传承下来，今后就可能做得更好。
2）.订定关键数据的统计标准，写进程序文件中。
如换算率固定成公式，规定保留到千分位（因为有规定厂商的损耗控制在千分之三）；如月平均人数之算法标准；如可动率的标准算法等。
单单是换算率一项，就有很多种测算，我那时就略有记录。我在99年在物管时进行过统一定位，离开之后，现在又在逐步乱起来了。
再就是平均人数，经营会议中就有多项数据要用到。如果有了强制实行的标准算法，存料总金额中也能杜绝被除以2的月份很多次出现。
3）.比较方法的改变，两两比较太片面，能说明什么？最少也要三个点来比，因为两点只能看到一条线的走势，要最少三点才能反映出一个面上的状况。如经营会议资料，三年相比，不仅更全面，还便于总结历史。
4）.依据计算所得，及时跟进运作的策略，即跟着变。
算计就是为了不失策，没有运作的跟进，所有的算计都是一场空。
如托外厂商扬捷，我们已成了他的买方皇帝了，应该是我方说了算的时机，可实情是我们还被对方限制得死死的，T182之烤漆交期总是一延再延，这就是我们自己没当皇帝的自觉，该有的话语权没跟进的典型实例！
真正令我非常惋惜的是铝料减重这系列改善，无人去深入计较其中的得失。如果做一个细致的策划方案，将减重后之各品目与主要同行间，就重量/功能/外观/产能/交期/服务/等方面进行比较分析。
找出我方产品独有的优势所在，大做文章，最少要让它成为我司行销战略的一处要塞，有此契机为什么不将久裕自己推上同行攻不上来的高地，有了制高点不就能远交近攻指挥如意了吗？
5）.我读过蓝契斯特法则，一种商品安全的市场占有率是41.7%，它的上限是73.88%，下限是26.12%，二者之比是2.83，接近3倍…譬如我们的碟刹，当我们算出其市场占有率屈居于第二位时，我们当然要采用“开发力”的战略，以创新来争取市场。
但当我们核算的结果发现已达到了第一的市场占有率后，我们有否及时转变，改变战略？转变为“情报力”为主，从不同的渠道获得市场竞争者的动态，做到耳聪目明，消息灵通，而将开发策略改变为“慢人一步”的省力方式。当我们的市场地位已变后，战略的跟进滞后多久？这道题不难，只差去不去算。
6）.预算未来：要从陈旧的微利思想中挣脱出来，勇气强一些，大胆地计算我们产品的价值，特别是一些有专利价值的产品，售价是成本的十倍也不为过。别怕报价过高，谨小慎微地报价，对方会认为你底气不足；
砍价时，也别担心砍得太猛，不是一锤子买卖，就不去想一锤定音。
同样的预算未来时，不妨大胆去设想，小心来求证，比如预算后年的售价，如果只以提高10%去计的话，还够不上人工成本的增长。精密而强力的算计，才能破开迷茫，明见未来。
十一）.擦洗变一点：
这点只针对白板，白板总是越用越脏，已经不是在长脸了，那是在丢脸，特别是刷卡处门卫室那个。
白板要常用常新，只需要改变一下擦拭的方法就能办到，改擦为：擦拭后，用洗洁精水清洗。这改变虽小，却是脸面问题，可以写入环保条文中，全厂推行。
十二）.捆扎变一点：
有种捆扎口袋的方法，要快两三倍，用力很小捆得很紧，绝不会松散掉，且解开时只需轻轻一拉即可。集团需捆扎的口袋不少，若由开发配合制作成图解，用程序文件来全厂推动，能节省不少时间，进一步还可以要求协力厂商也这样捆扎。这种没有名称的捆法，可以用我们集团的名字来命名。
总经理时间宝贵，我就简单地写一些。要说得很清楚，可能要10万字，要精彩，可以用数百万字去演绎，当然这是没有必要的。
公司也不会去在意一个员工格格不入的想法。对于我来说，我应当到全国千千万万读者中去找知音，而不会是在集团中强求。
‘知我者谓我心忧，不知我者谓我何求’，我一直很理智很明白这些。能与集团交错这么多年，我很感激。
位立功还要难得多，比如财会物管业务生管，这就是无过则有功。
（三明人才，评审标准要明）。
八）.重心变一点：
将我们谋算的重心，由大家已经习惯了谋算数量改为谋算时间。以时间为重心，消除等待推诿等负面时间的重要就能凸显出来，时间链接就能得以环环相扣…
在我的观念中，业务采购谋算的重心是未来，生管现场筹算的重心是现在，财会结算的重心是过去。
我们有没有未来，未来光景如何，主要指望业务和采购的计算；现在部分之重心：生管算的是一般现在时，现场算的是现在进行时，物管算的是现在完成进行时，成品算的是现在完成时…
谋算时间，会改变时间的观念，通过一个个时间键的准时启动，打通一个个时间节点，来强力地确保交期。
九）.效率变一点：
目前的算法已经失去意义，照上一点的说法，要将我们谋算的重心由数量转为时间，也许可以用时间有效利用率的核算来替代效率。（1）时间有效利用率=（内部时间/出勤时间）%，依照丰田之时间划分方法，机台在产出状态下的运转时间是内部时间，其余为外部时间。通过时间有效利用率的核实，来促使各单位外部时间得以不断地压缩。
（2）力大千斤，不能自称，万钧之力，不能自举。由第三方核算真实性和可信度更高，建议将这种日常核算转给事务局，事务局也能经过亲自核算，深入实际，才能真正发现问题。
（3）算法若改变，相应的管理变更要及时跟进。
十）.算法变一点：
先问问：集团的营运，是如何从数量优势走向价格优势的，这一重大转变有多大的得失算过吗？如何从我们的优势中取得利益最大化？我们的关帐日期变过几次了，有没有算过到底哪一天才是最佳日子？物管的周转存量，如何从40%降低到6.5%又上升到现在的超过40%的，中间丢失了什么算过吗？
再有，车间的降温设施，加上设备/安装/电费/舒适度/空间利用等，现在之措施与改变为中央空调谁更合算些？
再问一问：前些年的铝料减重活动我们花了不小的代价，算过得失吗？我很怀疑减重不到半年，就将减掉的铝料从成本中扣除，而新一轮的报价就会在已经减去了的成本上加上比率去报，这就将我们减重的成果抵消了……
这些都是可以去计算的。
有许多沉甸甸的问题，因为没有去计较，我们就感觉不到它们的得失有多沉重。
就在无知无觉中，我们有多少次丢了西瓜拣了芝麻！
照说成规模的公司，需要最少一位会系统数学演算的数据分析师，会计算有形的资财和无形的资产，为高层的重要决策提供得失上的数理支撑。
我们是没有这样一个人，但我们总不能忍受一再沿用错误的算法吧？总不能政策的修订都不去演算就决定了吧？总不能一次次眼看着自己没有算计到，白白丢失了机会，干脆算不过就不去算了吧？
我们总该来几点来弥补吧：
1）.将计算深入下去。不会系统数学，但我们可以一步一步地往深入里算下去，越深入越接近事实的真相，真相才是我们所要的。如周转量，深入算下去，就会发现在中间有几年，库存总金额是被除过2的，拨开假象，这就是真象。
这还只是真相的表面，为什么会除以2？谁除的？做不到，做一假票。
再还原真实后取其中连续一年以上周转量最低时段进行总结，那中间就有被我们丢失的经验，传承下来，今后就可能做得更好。
2）.订定关键数据的统计标准，写进程序文件中。
如换算率固定成公式，规定保留到千分位（因为有规定厂商的损耗控制在千分之三）；如月平均人数之算法标准；如可动率的标准算法等。
单单是换算率一项，就有很多种测算，我那时就略有记录。我在99年在物管时进行过统一定位，离开之后，现在又在逐步乱起来了。
再就是平均人数，经营会议中就有多项数据要用到。如果有了强制实行的标准算法，存料总金额中也能杜绝被除以2的月份很多次出现。
3）.比较方法的改变，两两比较太片面，能说明什么？最少也要三个点来比，因为两点只能看到一条线的走势，要最少三点才能反映出一个面上的状况。如经营会议资料，三年相比，不仅更全面，还便于总结历史。
4）.依据计算所得，及时跟进运作的策略，即跟着变。
算计就是为了不失策，没有运作的跟进，所有的算计都是一场空。
如托外厂商扬捷，我们已成了他的买方皇帝了，应该是我方说了算的时机，可实情是我们还被对方限制得死死的，T182之烤漆交期总是一延再延，这就是我们自己没当皇帝的自觉，该有的话语权没跟进的典型实例！
真正令我非常惋惜的是铝料减重这系列改善，无人去深入计较其中的得失。如果做一个细致的策划方案，将减重后之各品目与主要同行间，就重量/功能/外观/产能/交期/服务/等方面进行比较分析。
找出我方产品独有的优势所在，大做文章，最少要让它成为我司行销战略的一处要塞，有此契机为什么不将久裕自己推上同行攻不上来的高地，有了制高点不就能远交近攻指挥如意了吗？
5）.我读过蓝契斯特法则，一种商品安全的市场占有率是41.7%，它的上限是73.88%，下限是26.12%，二者之比是2.83，接近3倍…譬如我们的碟刹，当我们算出其市场占有率屈居于第二位时，我们当然要采用“开发力”的战略，以创新来争取市场。
但当我们核算的结果发现已达到了第一的市场占有率后，我们有否及时转变，改变战略？转变为“情报力”为主，从不同的渠道获得市场竞争者的动态，做到耳聪目明，消息灵通，而将开发策略改变为“慢人一步”的省力方式。当我们的市场地位已变后，战略的跟进滞后多久？这道题不难，只差去不去算。
6）.预算未来：要从陈旧的微利思想中挣脱出来，勇气强一些，大胆地计算我们产品的价值，特别是一些有专利价值的产品，售价是成本的十倍也不为过。别怕报价过高，谨小慎微地报价，对方会认为你底气不足；
砍价时，也别担心砍得太猛，不是一锤子买卖，就不去想一锤定音。
同样的预算未来时，不妨大胆去设想，小心来求证，比如预算后年的售价，如果只以提高10%去计的话，还够不上人工成本的增长。精密而强力的算计，才能破开迷茫，明见未来。
十一）.擦洗变一点：
这点只针对白板，白板总是越用越脏，已经不是在长脸了，那是在丢脸，特别是刷卡处门卫室那个。
白板要常用常新，只需要改变一下擦拭的方法就能办到，改擦为：擦拭后，用洗洁精水清洗。这改变虽小，却是脸面问题，可以写入环保条文中，全厂推行。
十二）.捆扎变一点：
有种捆扎口袋的方法，要快两三倍，用力很小捆得很紧，绝不会松散掉，且解开时只需轻轻一拉即可。集团需捆扎的口袋不少，若由开发配合制作成图解，用程序文件来全厂推动，能节省不少时间，进一步还可以要求协力厂商也这样捆扎。这种没有名称的捆法，可以用我们集团的名字来命名。
总经理时间宝贵，我就简单地写一些。要说得很清楚，可能要10万字，要精彩，可以用数百万字去演绎，当然这是没有必要的。
公司也不会去在意一个员工格格不入的想法。对于我来说，我应当到全国千千万万读者中去找知音，而不会是在集团中强求。
‘知我者谓我心忧，不知我者谓我何求’，我一直很理智很明白这些。能与集团交错这么多年，我很感激。